Мы с детства получаем от родителей, учителей, друзей, партнеров по жизни информацию о том, что в жизни стоит ценить и формируем свое ценности – то, что для нас имеет самый большой смысл жизни, ради чего нам хочется жить, работать, достигать чего-либо…Каждый человек стремится к лучшему и определённо хочет понять, знать, как достичь успеха, где найти ключи успеха, чтобы ощущать себя счастливым.

Большую часть своей жизни человек проводит в деятельности, в работе и лучший выбор в жизни – это та деятельность, та работа, в которой ты реализуешь и поддерживаешь свои ценности. И тогда полностью существует включенность в деятельность, ты видишь в ней смысл.

Как важно, чтобы ценности компании, в которой работаешь, совпадал с ценностями сотрудников! Когда личный успех каждого реализуется через проявление компетентности в соответствии с социальными стандартами и ценностями компании.

Какие ценности ведут компанию к успеху? Как сделать так, чтобы сотрудники могли не только их объяснить, но и жили по ним?  

Какие ценности могут быть в компании? Например, ответственность и умение доводить задачу по ожидаемого результата. Уважение и умение слушать собеседника - огромная ценность, это очень важный ключ к успеху.

Как понять, существуют ли ценности в компании и работают ли они? Бывает, что многие организации имеют декларации их корпоративных ценностей.  В большинстве случаев эти декларации не имеют ни малейшего отношения к тому, что происходит в организации каждый день. Четыре квадранта помогут понять, почему эти ценности «неживые».

Корпоративные или организационные ценности (левый нижний квадрант) создаются и/или подписываются группой руководителей. Проверить искренность этих ценностей в личностном плане просто – посмотреть их наличие на верхней правой стороне. Если соответствия нет – они не работают. Важно проверить, отражаются ли ценности на системе управления качеством  работы (нижний правый квадрант). Возможно ценности отражаются, но не проявлены в системе вознаграждений(!) В большинстве случает люди не получают конкретного вознаграждения за соблюдение этих ценностей, следовательно, в повседневной жизни ценности не присутствуют. Например,  работа в команде –ценность, но на жалование это не отражается.

Причина неукоренения ценностей – разрыв между нижней левой стороной и верхней левой, т.е. между индивидуальными ценностями человека и заявленными ценностями организации.

Причины ситуации «неживых» ценностей:

1)               руководство создало их не для себя, а для всех, поэтому они остаются на бумаге

2)               большинству сотрудников ценности навязаны и мало согласуются (или не согласуются) с их личными ценностями. Неумение связать личное с общественным не дает ценностям «ожить», стать реальными.

4 квадранта (внутреннее, внешнее, человек, организация) Кена Уилбера изложены в его книге «Краткая история всего».

Верхний левый квадрант затрагивает внутреннюю жизнь человека: ощущение цели, его стремления и желания, его позиции и убеждения, а также личные ценности.

Верхний правый квардрант демонстрирует, как верхний левый проявляется в мире: индивидуальные цели, планы, стратегии, также включает навыки и поведение, которое можно назвать манерами

Нижний левый квадранта касается внутренней жизни организации, ее миссии, культуры, ценностей и корпоративного мышления, т.е. того, что люди считают возможным или невозможным

Нижний правый квадрант затрагивает внешнюю репрезентацию нижнего левого: видение организации, ее цели и стратегия – коллективные нормы поведения, кодекс поведения. Захватывает системы, облегчающие управление организацией.

Действия, ведущие к реализации желания, должны соответствовать неизбежно желанию. Если соответствия между 4-мя квадрантами не существует – успех сомнителен.

Например, человеку нужно признание (верхняя левая сторона), и это выражается в желании добиться служебного повышения. Действует и ведет себя он (верхняя правая сторона) таким образом, что портит настроение тем, кем управляет, и не достигает целей, которых достигал ранее со своими линейными менеджерами. Определяем следующее:

- действия и поведение (верхняя правая сторона) не соответствуют выраженному желанию (верхняя левая)

- действия и поведение не соответствуют культуре организации (нижняя левая)

- индивидуальные цели не соответствуют целям организации (нижняя правая)

Можно выдвинуть следующие гипотезы относительно данной ситуации с руководителем:

1)    стремление человека неясно для него самого. Ему хочется признания или привлечь к себе внимание (потому что у него это получается)

2)    ценности человека, которые вызывают отчаянное и агрессивное желание добиваться повышения, не соответствуют ценностям организации, где ключевой момент – шефство

Проверить гипотезы можно следующим образом:

1)    можно выложить их игроку (при наличии глубокого доверия)

2)    можно разработать список вопросов (Как вообще в организации получают повышение?) и попросить разных людей/сотрудников дать ответ

3)    можно наблюдать просто (не думать!) и искать подтверждение или опровержение предположениям

Таким образом, можно выявить «работающие» ценности, «соединить» их с сотрудниками и выявить сотрудников, «не попадающих» в ценности компании. При максимальном приближении, единении ценностей сотрудников и компании, успех каждого будет обуславливать успех компании и наоборот. Важно лишь осознать и определить  основные ценности компании и сотрудников, а далее работать с тем, чтобы ценности ежедневно поддерживались в действиях, в рабочих бизнес-процессах.

Работа на уровне ценностей придает больший смысл деятельности, когда человек понимает, для чего и ради чего он совершает свою работу, осознает свою ответственность, когда каждый сотрудник ощущает себя ценностью в компании как драгоценность, и вовлеченность его в работу усиливается, повышается «отдача», производительность и соответственно прибыльность. Еще одним преимуществом работы на уровне ценностей является вовлеченность, приверженность сотрудников, которая способствует продвижению и улучшению HR бренда компании