Диалог с главным редактором журнала T&D, директором компании MishinConsulting Алексеем Мишиным

Время меняет реальность и актуальные знания становятся другими. Это факт. И сегодня большинство руководителей находится в активном поиске тех знаний, навыков, дополнительного опыта, которые реально дадут новый виток не только развитию бизнеса, но и людям, которые в этом бизнесе находятся. Возникает вопрос – какие это знания? Какой это опыт?

Об этом мы говорим с Натальей Переверзевой, основателем и управляющим партнером компании Style of Success.Business Development, Executive coach ICC, кандидатом философских наук, автором курса обучения коучингу “Конструктивный стиль управления”

Алексей: Чему нужно научиться руководителю, чтобы быть эффективным, создать и развивать свой бизнес, свои проекты?

Наталья: Когда мы говорим об управленческих навыках сегодня, когда значительная часть компании переживает кризис в ситуации постоянных изменений, трансформации, неопределенности, и во внешней среде, и внутри организации, мы понимаем, что эта ситуация требует определенных знаний, способностей, умений и навыков от людей, которые работают в режиме многозадачности и выполняют управленческие функции. От руководителей, как на уровне среднего или высшего менеджмента, так и на уровне владельцев компании, ждут результатов, решений в определенные сроки, по-другому, как правило, не бывает.  И чем выше уровень, чем больше ответственность, тем больше ресурсов необходимо человеку для движения вперед. Я думаю, что самым важным для руководителя является умение, навык нахождения и продуктивного использования ресурсов: и внутренних своих, и внешних - в самых различных вариантах.

Алексей: В чем же трудность дальнейшего развития?...

Наталья: Обычно, руководителями становятся  люди с потенциалом хорошего организатора и предпринимателя. До какого то момента человек реализует свой потенциал, у него все получается, и затем происходит замедление в его движении вперед, происходят «пробуксовки» и проявляется нехватка ресурсов, внутренний кризис. Особенно такая ситуация обостряется в период кардинальных и/или постоянных изменений, внешних кризисов в обществе. С одной стороны - трудность, проблема в движении вперед. С другой стороны - это возможность найти и овладеть дополнительными ресурсами  для дальнейшего движения вперед уже по-другому!

В такой ситуации человека можно застать и с недостаточным владением базовых управленческих навыков, и с недостатком дополнительных управленческих знаний и навыков, включая и управление самоэффективностью, и управление людьми, и управление процессами. 

Алексей: как можно разграничить эти навыки?

Наталья: Если рассматривать в целом управленческие навыки, то уместно различать основные, так скажем, базисные навыки и дополнительные навыки, которые обусловлены настоящей ситуацией, требованием внешней среды.

Здесь можно подходить с разных сторон. Возьмем классику менеджмента – модель PDCA Деминга-Шухарта из классики менеджмента, включающую основные этапы управления, когда вначале мы планируем, потом опробуем действием на практике, анализируем и корректируем и потом осуществляем полностью. Это классический подход. И на основе его можно определить и выявить основные навыки. Прежде всего, это планирование, постановка и распределение задач, делегирование их, организация работы, оценка и регулирование деятельности, контроль и снова планирование. Это базовые навыки. И как показывает практика, средний менеджмент базовыми навыками, как правило, обладает слабо и нужно их этому обучать. Иногда даже топ-менеджеры слабы в некоторых базовых навыках. Особенно это касается правильного распределения задач и ответственности, делегирования полномочий. Поэтому сейчас это является запросом у руководителей и фокусом внимания для многих бизнес-тренеров, спикеров. Делегирование четко связано с ответственностью – принятием ответственности, распределением ее и предоставлением обратной связи.  А вот эти аспекты определения ответственности и грамотной обратной связи уже являются дополнительными навыками, оттачивающими  базовые.

Если говорить еще о более современных базовых навыках, здесь можно взять подход Ицхака Адизеса и его модель PAEI (откорректировала верно), которая подразумевает, что универсальное управление включает четыре основные функции: 1- администрирование, 2- генерация идей, 3- производство или осуществление деятельности и 4 - коммуникативность, интеграция, организация людей в продуктивном взаимодействии и/или единой сплоченной команде. В каждом человеке эти четыре функции так или иначе проявлены. На практике у человека обычного проявляется наиболее ярко не более одной функциональности, стороны. Однако, прокачать все функции возможно и проявить недюженный талант в управлении и лидерстве. Такие комплексные управленческие навыки руководителя важны для современной организации. Однако, больше в компаниях стремятся формировать команды из людей, в каждом из которых проявлены все эти функции поочередно. Тогда команда хорошо работает и реализует максимально свой командный потенциал для решения задач. Но это уже иной аспект обсуждения. Хотя и в этом проглядывается необходимость для современного руководителя в знаниях и навыках формирования эффективных команд. И данный навык  грамотного формирования команд по Адизису будет уже дополнительным к базовым комплексным управленческим навыкам и знаниям.

Алексей: Кто должен развивать управленческие компетенции у руководителей: сам человек или организация, где он работает?

Наталья: Интересный вопросJ С одной стороны, невозможно обучать того, кто не хочет обучаться и развиваться. В данном случае должна быть внутренняя мотивация у человека к развитию, карьерному росту, наращиванию своего потенциала управленческого. Ведь достаточно людей вокруг, кому управление абсолютно не интересно и они в какой то момент выполняют управленческие функции как их понимают, а развиваться профессионально как управленец желания нет. Тогда появляется сопротивление всевозможным «подталкиваниям» со стороны организации к обучению, трансформации, сопротивление новым внедряемым подходам в управлении в компании. И здесь очень важным становиться определить: кого стоит дальше развивать и двигаться вместе, а с кем проститься. Поэтому,  с другой стороны, организация как среда, в которой работает сотрудник, а мы сейчас говорим об руководителях любого уровня, должна обеспечивать условия для эффективной работы, способствовать развитию руководителей для развития самой компании и бизнеса. Однако, особенно в период кризиса, когда в компаниях пересматриваются, оптимизируются и сокращаются все затраты, в том числе и прежде всего, на развитие и обучение сотрудников, стоит реально оценивать баланс между вложением ресурсов в развитие руководителей и трансформацию эффективных подходов в компании и времени и величины отдачи от этих вложений. А для бизнеса безусловно это рост продуктивности работы сотрудников, рост производительности, прибыльности компании.

Алексей: Насколько наш руководитель готов в принципе к трансформации в компании? Как реагируют заказчики, способны ли они воспринимать то, о чем ты сейчас говоришь?

Наталья: Алексей, ты задаешь прямые вопросы. Хорошо. В прошлом году я проводила исследование, где был вопрос об интересе к изменениям, какие запросы могут быть у руководителя в части изменений. Запросы на изменения, конечно же, есть – кризис заставляет меняться. В основном это запрос на то, как трансформировать сознание людей, как внедрять изменения без материальной мотивации. У кого-то есть четкое понимание такого запроса – я руководитель, я знаю куда двигаться, и кто не со мной, - я с этими людьми расстаюсь.  Есть руководители, которые не готовы к таким радикальным мерам как расставание с людьми, они ценят их как ресурс и тут встает вопрос, как оценить, насколько команда топов готова включиться в процессы трансформации внутри организации, в изменение стратегии. Важно понять: кто готов к этому. Кому-то нужно «доращивать» навыки и знания, а кому-то нужно просто раскрывать имеющийся внутренний потенциал, кому-то повышать лояльность и вовлеченность, работая с интеграцией ценностей людей и компании. Аспектов здесь может быть много. И тут важная ценность не самого одномоментного обучения (например, программы тренинга или даже нескольких), а тех людей, которые могут сопровождать эту трансформацию внутри компании, помимо собственника. Потому как период трансформации сознания, поведения людей в системе, руководителей, ТОП менеджмента в организации как основных проводников желаемых изменений, не происходит быстро, требует времени и постоянной поддержки и внимания.

Алексей: Интересный момент – если сотрудник не готов, то от него нужно отказаться. Скажи, насколько сегодня руководители готовы отказываться от своих людей, от тех, кто якобы не хочет меняться?

Наталья: Я думаю, что большинство руководителей готово расстаться. В 80%-90% российских компаний и представительствах иностранных компаний, работающих на российском рынке, принято  убеждение, что «люди не меняются» и «незаменимых нет». В части компаний забота проявляется не во вложении в развитие руководителей, а в компенсационные пакеты при расставании. И лишь в  10% компаний проявляют максимальную заботу о людях, о своих руководителях, когда стремятся сохранить и изменить людей для изменений в компании.

Алексей: Это хорошо или плохо?

Наталья: Мое мнение однозначно – прежде чем расставаться с тем или иным человеком, нужно понять, насколько он может идти с тобой еще дальше и поддерживать тебя. То есть, если лояльность человека сохранена, важно измерить, что именно ему мешает принять изменения, какие у него убеждения, которые мешают эффективно работать дальше.  Вопрос здесь стоит в ресурсе времени с привязкой к финансам компании. Работа на осознание, изменение установок, формирование новых установок, то есть трансформацию сознания топа или сотрудника, чтобы он стал проводником изменений и включился в работу – на это нужно время. Это время будет затрачено на внутреннюю трансформацию человека, а не на генерацию прибыли компании здесь и сейчас. И еще точно бывают сомнения значительные: а эффект то будет от этой трансформации сознания и какой? И в этой ситуации собственник стоит перед выбором – или я совсем отказываюсь от этого сотрудника и меняю всю систему в компании без него, чтоб не мешал, и таким образом экономлю время и силы. Или у меня есть ресурс времени и финансовые возможности, чтобы людей удержать, поработать  с ними, чтобы на новом витке их развития повысить их вовлеченность, что принесет значительную прибыль в будущем. Вот формулы «прибавленной стоимости» руководителя от проведенной работы с ним я не знаю. Все существующие данные так называемого ROI от развития руководителей, лидеров, кадрового резерва определены статистически по результату выполненной работы, из чего и делают прогнозы результативности. Здесь больше играют значение факторы, которые оцифровать трудно. Многое зависит от мастерства и опыта коуча или их команды, HR специалиста или стратега - тех, кто проект трансформации команды в компании ведет.

Алексей:  На мой взгляд, сегодня эффективность человека возникает тогда, когда он сам этого хочет. Что ты думаешь об этом?

Наталья: Нет, я не согласна. Можно хотеть, можно быть лояльным этой компании, и так далее. Но сколько бы я не прикладывала усилий, у меня получаться не будет. И здесь «могу» играет ключевую роль.

Алексей: А как же, если человек может, но при этом не хочет?

Наталья: А вот здесь и нужно понять – почему человек может, но не хочет. И тут возникает вопрос ценностей. Именно в осознании ведущих ценностей как внутренних мотиваторов в деятельности состоит суть эффективных взаимоотношений с людьми. В этой ситуации нужно понять, почему человек не хочет, что ценно для него самого. И эту ценность нужно определить, найти, изменить его установки (например, обиды на компанию). В противном случае человек просто потеряет интерес к этой работе. И если мы не находим стимулы для него или не можем их запустить, то да, с человеком остается только расставаться. В моей практике с людьми расстаются решением сверху, без вопроса о том, что мотивирует человека на работу. Эти вопросы не задаются. Решение принимает руководитель. И в этом проявляется также необходимость дополнительных знаний и навыков для руководителя в умении мотивировать людей не только материальными бонусами, а в большей степени нематериально, понимая внутренние стимулы и управляя ими грамотно.

Алексей: То есть директивный подход все же имеет место быть ?

Наталья: Да, конечно. Такой подход у нас в 70% компаний. Так легче и удобнее управлять как кажется.

Алексей: Насколько такой подход эффективен сегодня?

Наталья: Практика показывает, что директивный подход теряет свою эффективность, потому что «сказал-сделал» не работает так, как раньше. Меняется ментальность людей и внутри компании, и между людьми, и директивный подход сегодня не работает. Люди становятся образованнее, умнее, занимаются саморазвитием, становятся более самодостаточными, видят для себя альтернативы. И при нынешней ситуации возможно только договариваться с людьми, выбирая разные способы и методы. Кто-то выбирает  манипулятивные инструменты, кто-то конструктивные.

Алексей: Можно ли руководителя научить недирективности? Готовы ли руководители этому учиться?

Наталья: Научить и научиться можно всему. Вопрос здесь в самом запросе руководителя, когда он сам понимает, что то, что он делал раньше, уже не работает. Руководители понимают, что нужно что-то еще, чтобы управлять эффективно. Прямого запроса на недирективность, конечно же, нет, потому что многие руководители просто не осознают, что они управляют директивно. Они об этом не «заморачиваются»J Им так привычно и все, нормально: «я начальник, ты - дурак», «иди делай!», «не сделал, не хочешь - никто не держит». Сотрудник, возможно, возмущаться не будет, но эффективность снизит свою и уйдет со временем. Объяснения уходам может быть объективно много. Руководители живут в своей реальности, у них другие немного измерения. И руководитель может прийти с запросом на коучинг и сказать, что мне нужна лояльность и вовлеченность сотрудников или реорганизация, а методами, которыми я работаю, понимаю, что не получается кардинально что-то сделать. Нужно сделать по-другому. Что и как еще возможно сделать лучше? (убрала 1 предложение) Как сделать, чтобы меня больше уважали, чтобы больше понимали и лучше работали? И так далее..  Вот такие запросы бывают.

Алексей: А понимает руководитель, что изменения возможны только, если он меняется сам?

Наталья: Когда руководитель понимает, что ему нужны изменения, у него уже есть определенное решение  - меняться самому и/или менять ситуацию вокруг. В зависимости от этого и будут изменения. Если человек понимает, что нужно начинать с себя и менять что-то в себе, то он начинает искать что-то новое – новые курсы, программы, какие-то материалы. Кто-то справляется самостоятельно, кто-то находит себе так называемого наставника или коуча, кто его «подпинывает» и стимулирует не останавливаться на протяжении определенного периода времени. Эти изменения моментальными быть не могут.  А если руководитель осознает, что с ним все «ок» и нужно менять окружение, систему, - он принимает решение и действует. Все просто. Если есть сомнения какие-либо, а они бывают у руководителей и это нормально, ведь не сомневаются только идиоты, извиняюсьJ и кардинальные эгоцентрики, тогда человек ищет подобный опыт, мнение авторитетных для себя людей в подобных ситуациях. Если понимает, что сомнения ему мешают двигаться вперед - обращается к коучу.

Алексей: Интересные моменты мы обсуждаем.

Продолжение беседы можно прочитать в статье в Разделе Услуги/Библиотека/Статьи в печатных и интернет изданиях. Переверзева Наталья/О базовых и дополнительных управленческих навыках. Журнал T&D Director №56 Подробнее 11.2016